第九章 经营分析推动经营质量提高

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经营分析一般分为月度经营分析、季度经营分析、半年度经营分析和年度经营分析，通常通过组织会议的形式进行，也称经营分析会。我们很少能在管理书籍中看到专门讨论经营分析会的，而我们把它列为一章来重点讨论，正说明它的重要性。可以这么说，一个企业的经营分析会召开的水平，很大程度上体现了企业经营管理的水平以及管理的主要问题点。尤其是月度经营分析会是一项基础性的管理工作。
并不否认，很多企业会召开经营分析会，那么，对于大多数企业而言，我们又是怎么召开经营分析会的呢？
第一，会前准备。可能很多企业都没有这一步，总裁办根据领导的时间临时发出通知。有些可能提前几天发出通知，然后各部门根据通知要求草草准备。
第二，召开时间。没有固定时间，领导什么时候有空了就召开，有时月初，有时月中，有时月末，忙起来了就不开。
第三，会议内容。一般财务部门汇报一下公司的整体经营情况，然后各部门负责人汇报工作进展，最后是老板的批斗会。汇报材料，有些准备了数页PPT，但没有实质性内容；有些用Word整几个表格；有些没有任何展示文稿，走上讲台口号满天飞。
第四，会后跟进。有会议纪要的很少，针对会议纪要需要落实的措施进行跟进的更少。做的比较好的，可能就是将会议纪要群发与会人员。
一个案例：
某个企业在一次半年度考核的时候，发现下面多个公司的经营目标达成率均不足10%，面对如此糟糕的局面，但老板也下不了决心换人。他的理由是：无人可换。的确也是这样。
究其根源，是制定指标随意，定目标时干部乱拍胸脯让老板高兴，也没有科学的财务预算与分析，然后导致指标难完成，讲各种原因（当然原因都是“合理”的），然后是难考核，最后大家就不把指标当回事。这种情况下，能出现有经营能力的优秀人才吗？不可能，再加之经营分析一个季度、半年才搞一次，往往也是经常偏题、也没有好的数据可对，各种解释与敷衍，财务部门的数据又不精确，如此恶性循环。企业自然就容易失控，最终是人才外流、竞争加剧，守着好好的品牌与技术而逐渐没落。
这不只是初创型的企业才会出现，甚至包括一些已经初具规模、甚至已经上市的企业，基本上还没有“预算管理”，或者只有一些简单的月度资金预算，或是一些简单的年度计划与月度计划，但是严谨性与执行性远远不够，也没有与此相关的经营分析与考核，结果是整个公司处于无序状态，当然，因为一些相对竞争优势或者是某个方面的特殊原因，他们还能够有不错的发展，但其实这已经是一种非常的状态了。
处于创业后的成长发展阶段，在过去的时期，更注重业务发展。因此，销售、客户、营销费用等是重中之重，也往往是老板最为关注的。但是随着企业的发展，以及外部环境的变化与内部组织的变化，慢慢地老板会觉得，企业内部的运行开始出现问题。
现在的问题的出现，一定要到历史中去找原因。所有现在的问题，一定埋在过去。
经营分析会的价值

经营分析会没有开好，首要的原因是因为我们没有认清其中的价值，一个高质量的经营分析会的召开，可以带给我们巨大的价值，我们以月度经营分析会为例。
一是推进战略、年度经营计划、全面预算落地执行并不断优化的有效抓手
一年12个月，12次月度经营分析会，相当于将年度经营目标、重点工作进行12次分解，分解到12个月中，并以月度为周期，检讨截止当月年度经营目标、财务预算、重点工作执行情况，及时发现差距，并制定弥补差距的计划。而且一旦发现外部环境发生重大变化或者内部执行出现重大偏差，可以及时优化调整年度经营目标或者全面预算。
二是提升各部门负责人的目标意识、经营意识，培养复合型经营人才
通过月复一月、年复一年的宣贯年度经营目标，并通过数据分析评估经营目标达成情况，让各部门负责人逐步树立起经营的意识，让各部门负责人深刻认识本部门工作是如何影响公司最终经营结果的，让各部门负责人学会算账，而不仅仅是关注部门工作是否完成与否。
三是以月度为周期实现年度经营工作的PDCA闭环管理
每一次经营分析会，一方面是对上个月工作开展的评价，通过客观评价思考不足、发现差距；另一方面也是对这个月工作开展的部署，如果没有科学合理的部署，没有充分的准备，那么月度经营成果的好坏就只能“靠天吃饭”。通过月度经营分析会，对月度经营工作进一步进行详细的部署和计划，推进相关责任部门的跟进执行，同时经营管理部门做好执行过程跟进，并在下个月度经营分析会上对经营结果、各项重点经营工作执行效果进行评估通报，从而实现闭环管理。
四通过月度经营分析会，让各部门及时了解本部门绩效指标达成情况，发现差距
很多公司在年度开展年度责任制绩效考核时，很多部门负责人总是对考核结果存在诸多质疑甚至不满。而通过月度经营分析会，逐月通报各部门关键绩效指标达成情况，让各部门及时了解本部门绩效差距，一方面是在过程中对各部门形成绩效压力和危机意识，提前采取改善措施；另一方面年度进行最终结果考核和兑现时，减小各部门的质疑。为什么美的事业部总经理、部门负责人的人事调整一般在第三季度，是因为到了第三季度，基本就可以判断各事业部、各部门当年的整体工作表现，对于不合格的部门负责人就可以提前进行优化调整，而不是要等到一年结束后。
五通过月度经营分析会，进一步消除各部门分歧，统一目标、统一方向
虽然有效的开展年度经营计划可以保证各部门实现目标和重点工作的协调一致，但那种一致还只能体现在规划层面。而在实际执行过程中，受部门本位主义、部门负责人认知意识等诸多因素影响，各部门总是存在目标和工作不协调的地方。通过12次月度经营分析会，让各部门负责人每个月都有半天时间进行深刻思考和研讨，并把关注重点放在公司整体经营目标达成上来，消除彼此分歧，达成共识。
经营分析会的重点内容

经营分析有三个关键的内容：一是聚焦财务数据。具体来说就是对财务数据进行比较，与预算目标对比、与上年同期进行对比；二是反映业务问题。对比的目的是要发现业务中的问题，评估对经营计划的影响，针对问题制定整改措施；三是提升。分析不是目的，而是手段，其目的是要在达成目标的情况下，提升经营质量。
高质量的经营分析会，关键是要数据量化评估经营目标达成情况、预算执行情况、绩效目标达成情况等。不断地对标其中的关键指标，是否有改善？是否有变化？而且还需要细化，比如做销售的负责，不能就只知道销售任务是不是完成了，还需要清楚地知道销售的结构、费用的情况、毛率的变化、库存的情况等等，否则我们也就只是一个大业务员，而不是一个具备经营能力的销售高管。这个数据、指标，要时刻印在干部们的脑海中。如果做得再强一些，还需要结合行业与竞争对手的数据来进行补充。
分析数据变化的原因。一般而言，经营分析会上必须要做两个对比，一是与过去比怎么样，二是与预算目标比怎么样。而且要进行细化，比如收入、利润、营销费用、制造费用、管理费用、财务费用、人工成本、应收帐款、应付帐款、市场占有率等等，与过去比是高了还是低了，与预算比是低了还是高了。
一般来说，老板时间精力有限，不可能事无巨细什么都管，但是如何保证经营不出问题？那么就必须抓“大”放“小”：这个“大”，就是指与预算有偏差的方面，这需要重点关注、认真分析，采取措施；这个“小”，就是预算范围内的，就可以不太关注。在具体的分析中，最好用柱状图、饼状图、趋势线条的方式用PPT呈现出来，这样变化的情况一目了然。
经营分析会的条件与步骤
条件1：制定系统的年度经营计划和全面预算
年度经营计划和全面预算，是经营分析会的标准和依据。经营分析会需要分析研讨的经营目标达成情况、重点工作执行情况、预算执行情况，均需要以年度经营计划和全面预算为依据。年度经营计划不单单只是设定经营目标，而是要进行多维度的分解，这些分解维度，包括分到各业务板块、各相关部门、相关人员，也包括分到具体产品或领域、客户，也要分到年度、季度、月度。这是一个非常重要的前提。年度经营计划必须通过预算体现出来，否则，这个年度经营计划就是虚的，我们做经营分析时就是怕脑袋、毫无章法。预算，就是对下一个年度经营的预测，不只是经营目标与业务的预测，包括所需要的资源，比如人力、比如资金、比如费用、比如投资，都通过财务数据体现出来。。
条件2：建立全面的经营数据收集分析体系
每一个企业都有一些关键的经营数据，有些企业是规模与利润，有些企业是投资回报与资产收益，有些企业是资金占用与周转，有些企业是大客户业务稳定程度，有些企业是应收帐款的风险，有些企业是产品市场占有率，有些是这些的组合，如此等等。要梳理出每个业务单元的关键指标，建立起经营数据收集体系。没有数据量化分析的经营分析会，就是隔靴搔痒，抓不住重点。
很多企业不愿意公布经营数据特别是财务数据，只有财务部门知道，这也是造成经营分析会开不好的重要原因。其他部门负责人不知道经营情况，也无法对经营结果负责，结果只能老板个人对经营结果负责，导致经营质量始终无法提升，也无法培养各部门负责人的经营意识，无法培养复合型经营管理人才。
要建立起“月度-季度-年度”的经营分析体系。很多企业只有年度，好一点的有季度，但往往忽略了月度。事实上，最重要的反而是月度经营分析会。等到一个经营年度完成后再做经营分析，即便分析出问题，也于事无补，只能等来年，来年又无法实现，就又到下一年，这样持续下去，我们何年何月才能实现经营目标。
条件3：专职的经营管理部门或人员组织经营分析会
设立专职经营管理人员负责经营分析会的组织，包括会议机制的建立、会议资料的准备（需要财务预算人员、经营分析专员专项准备相关会议资料）、会议纪要的撰写、会议重点事项的跟进等。
很多公司对月度经营分析会不够重视，仅仅让总经理秘书或行政人员组织会议，导致经营分析会会议效果有限。
通常召开经营分析会存在三步骤，只有这三个步骤做到位，经营分析会才能开好，大凡开不好经营分析会的，这三个步骤至少其中一个欠缺，更多的是三个都没有做好。
第一步：充分的会议准备
1、全面预算管理人员要在每个月8日前开展全面预算执行分析并形成汇报资料，找出全面预算执行的差距、关键问题点及需改进事项；
2、经营管理人员要在每个月8日前开展经营目标达成情况、重点工作执行情况、一级部门绩效达成情况分析并形成汇报资料，找出差距、关键问题点及需改进事项；
3、针对重大的差距及关键问题点，会前知会相关责任部门，要求责任部门提前准备改善方案，以便在会上进行研讨并达成共识。
第二步：合理的会议组织
1、会议时间：建议在每个月10日前召开，太晚会缺乏时效性（当然这考验公司财务管理水平，笔者发现很多公司无法在每个月8日前完成财务结算）；不建议安排在非工作时间召开，便于大家集中精力召开会议（有的公司喜欢安排在晚上或者周末，占用员工休息时间，致使员工对会议存在抵触心理，影响会议效果）
2、会议汇报要重点突出，重点讲关键问题点，由责任部门对关键问题点提出改善思路，重大问题点需相关责任部门专项方案汇报（提前准备）；各部门的日常工作及非重点事项，无需在会议上进行流水账式汇报。
第三步：及时的会后跟进
对于会议上达成的共识及部署的工作事项，需形成清晰的会议纪要，包括各项工作的责任部门、完成时间及目标，并由经营管理人员负责跟进执行情况，并在后续的月度经营分析会上通报反馈执行结果。
月度经营分析会，看似一个日常的会议，但开好了，能提升企业整体经营管理水平，能促进企业持续健康发展，会议价值不可估量。世界500强企业美的集团，过去二十年来月复一月的开好每个月的月度经营分析会，通过这样一个会议跟进评估经营目标达成情况、全面预算执行情况、重点工作实施情况、部门绩效达成情况，反思不足、制定改善对策，促进经营管理水平的持续提升。
如何制定经营计划

“凡事预则立，不预则废”，谋定而后动，知止而有得。优秀的企业，一定是预在前，动在后；思在前，行在后。经营分析会的核心内容就是分析经营计划的执行情况。
那么什么是经营计划？经营计划是指根据经营战略决策方案有关目标的要求，对方案实施所需的各种资源，从时间和空间上所作出的统筹安排。一般来说，企业经营计划按时间可分为长期经营计划、中期经营计划和短期经营计划3种；按管理层次可分为公司整体经营计划、职能部门经营计划和车间经营计划；按计划内容又可分为供应、销售、生产、劳动、财务、产品开发、技术改造和设备投资等计划。我们最常做的是年度经营计划，年度经营计划一般包括9个方面的内容：销售计划、生产计划、劳动工资计划、新产品试制计划、物资供应计划、产品成本计划、财务计划、技术组织措施计划、其他计划。
在不少企业，要么没有经营计划，要么经营计划是拍脑袋，比较随意，有些可能做了某方面的经营计划，例如销售计划，但也存在不科学、不细化、不分解、没预算、没考核等情况，最终经营计划也就只是个“书面计划”而已。
又或者，在市场、环境变化快的情况下，不少企业因为计划、预算能力不强，或者业务单位不愿意受计划的约束，又或者做计划、做预算繁琐、复杂，因此往往市场变化快、以计划不准、有没有计划不重要能够搞定业绩就行等等理由，认为做经营计划没有必要，由此也导致经营计划能力弱，形成了恶性循环。
（一）经营计划管理中的常见问题
根据我们多年来的管理实践与咨询辅导的经验来看，不少企业在做经营计划方面大致存在这几个方面的问题：
第一，没有长远目标。对企业这样一个涉及内外部诸多因素的组织而言，如果只是从下一个年度的工作来谈计划，是不够的，更不能简单地基于过往看明年，这往往会让企业陷入一些因为预测性而不够而出现的“坑”中，至少对3-5年要有一些规划目标，这种目标是一种驱动力量，能够激发组织更大的力量，而且也能够减少在具体年度计划制定过程中的博弈。有了大体的战略目标，那么年度计划都是向这个方向靠近的，迈出的每一步，都是向这个目标趋近的过程。但是很多经营计划没有战略目标的指引，或者只是一些口号式的大目标，没有逻辑性，这样的情况下，经营计划的意义就大打折扣。
第二，定目标的依据不够。定目标的过程中，有没有一个标准、逻辑？如果只是把领导者的想法变成一个数字，这样的计划也是没有意义的。目标的制定是经营者对于企业未来发展期望的表达，而且这种期望必须建立在经营者对企业经营现状的了解、掌握以及企业经营模式、盈利结构上的，这样才能对未来发展进行合理的预判与表达，也才能让团队在执行的时候更愿意去行动。
第三，不会分解目标或者过于纠结怎么分解目标。经营计划的重点在于“如何做大蛋糕”，同时很多工作不是一步登天的，需要分解。很多时候我们在做计划、做预算的时候，不是在分解目标，而是一种讨价还价。实际上，我们要着重关注分解后的执行是否真正到位、是否真正为企业与团队创造价值。在做年度经营计划时，要在“如何做”上下功夫，而非在“如何分”上投入过多精力，或者说，分不只是为了压指标，而是为了更好地做好、做到位。
第四，不做外部分析。在企业经营上，必须充分了解自己的经营状况与组织能力、资源配备，同时更要研究市场、客户、竞争对手、供应商等外部环境的变化，企业的一切工作都与外部竞争环境息息相关，没有大量一手信息的输入，就很难做出有效的决策。
第五，目标没有经过预算验证。不少企业做了计划，但没有进行预算编制，或者说预算编制与经营计划是两张皮，这是没有意义的。每一个目标完成的背后，都是一系列资源与动作的组合，为了达成目标，需要什么样的资源投入、需要在什么时候投入，是更值得关注的。做好经营计划，必须与预算管理相匹配。
第六，计划缺乏执行的过程监控。计划是为实现目标服务的，制定经营计划，必须“以始为终”。整个团队都有相同的认知、上下同欲，才能在定计划后得到团队的支持与有力执行。同时，在执行的过程中，必须进行不断的监控与分析，及时总结、及时分析，才能够确保走在正确的道路上，不可能制定计划后就等着目标自然实现。
第七，缺乏创新性的动作与思路。没有新的举措，不可能得到新的结果，很多公司的计划都是“八股文”，是一篇按格式进行汇编的文件资料。企业做内部使用的计划，不在于其文字、篇幅是否优美，而在于其中的内容是否务实。尤其是针对未来的经营，要有一些创新性的、突破性的动作，并且要在计划中予以重点标识、重点跟进。
第八，计划与考核的挂钩不合理。要么是计划与考核不挂钩，干好干坏没差别，要么是计划的目标太大根本完不成，会让执行者过早地放弃，或者计划过于就事论事，让执行者在制定计划的时候就过分考虑怎么样确保目标能够完成从而能够顺利通过考核、拿到奖金。因此，这个时候，制定计划目标就必须与战略目标来进行远近结合，做到跳一跳能够达到的效果，同时绩效奖金的实现，必须是以比过往完成得更好、能够完成计划目标为前提的。
究竟如何开展经营计划和预算工作才能真正做到有效、高效？避免陷于经营计划和预算工作的三个误区，做到共知、共识、共担：
第一，经营计划和预算不是公司老板和财务总监几个人的工作，而是公司上下全员参与的一项系统工程。
平时在对企业进行项目咨询访谈时，经常会遇到这么一种尴尬情形，就是当问及公司或某个经营单元年度或下个季度的经营计划和预算目标时，往往没有人能讲不清楚，很多基层员工、甚至部门主要负责人都认为这是公司的事儿，都是老板自己拍脑袋定的。这种现象足以说明有些企业在开展经营计划和预算的过程中并没有进行有效的策划和组织，缺乏公司上下的共知。
第二，经营计划和预算决不是华丽的文字堆砌和模板化数字罗列，而是需要严谨深层次的逻辑支撑。
在辅导企业客户运行绩效目标的建立和分解时，一些经营部门往往对公司整体的经营计划和目标避而不谈，仅是聚焦本经营领域内盘算什么项目要上马、哪台设备要采购、需要增加多少人员、员工怎么涨工资……等等。这就很容易导致一个结果：公司各个经营和业务单元经营计划和预算叠加和整合后的结果，根本无法支撑公司既定全年净利润增长百分之十几的目标。显然，这其中是缺失了经营计划和预算工作的最基本的逻辑，这种情况之下的预算数据再完美也只能算是数字游戏而已，无法形成经营目标的共识。
第三，经营计划和预算的工作程序不是机械的自上而下或自下而上，而是需要上下交织反复论证。
对大多数企业而言，无论高层决策力多么敏锐，都很难实现一竿子管到底，包办所有经营和业务的计划和预算管理；同样，无论中基层执行力多么强大，也很难输出让高层免检通过的经营计划和目标，这其中，需要大量上下互动，彼此了解对方的诉求。比如，老板要求某产品必须实现销售5000万，销售部门则要求生产必须保证100%的合格品供应，生产部门则需要材料的及时供给等，在这些需求和矛盾点都充分识别，业务上下游相关方也做出相应承诺时，才能达成计划和预算的基本共担。
（二）开展经营计划和预算工作的常规步骤
第一步：需要公司顶层基于战略提出下年度的经营目标，并建立工作组织进行任务分解。
在这个环节，一般企业会由最高经营决策者发起，以公司战略研讨会或经营分析会的方式组织中高层核心人员研讨，确定一个框架性的经营目标方向和要求。然后，组建一个由公司决策者牵头，由运营、财务等部门负责，各业务单元第一负责人与财务负责人构成的经营计划和预算工作机构，并进行分工，推进各自工作任务和要求。
第二步：公司各经营单元分解制定本单元的计划和预算，并提交公司评审和反复研讨，上下形成共识后确定各经营单元的计划和预算。
因为主要的经营动作是在各经营单元，因此，在预算的具体工作中，各经营单元按照经营计划和预算的工作目标和任务要求，组织本单元的核心骨干成员进行计划和预算的具体分解和编制，并经过内部反复研讨，形成共识后提交公司层面进行汇报、评审和二次修订完善，直至公司评审通过。
第三步：公司各业务与职能管理部门结合公司和各经营单元的计划及资源需求制定重点工作计划，并提交公司平衡和反复研讨，完成各业务和管理部门的工作计划和预算。
这个过程，是各业务和职能管理部门围绕经营的计划和目标需求，识别包括人、财、物、政策和后勤保障的需求，以及制定满足和支撑需求的措施计划和费用预算。这个过程中，职业管理部门的作用比较重要，因为在制定计划与预算的过程中，博弈是不可避免的，这就需要职能部门从专业的角度，进行多方论证，为公司决策者提供意见。
第四步：完成集成和整合，形成公司级整体经营计划和预算。同时，为公司绩效考核提供关键指标和目标的输入与支撑对应。
在公司经营计划和预算合集成的基础上，从公司层面识别出支撑公司计划和预算达成的关键目标、指标，包括关键任务、时间和阶段性要求，并详细分解到“考核单元”，同时，相应的绩效指标也就出台了，通过与计划目标相关的绩效考核办法，有效管控过程以保障经营计划和预算结果的达成。
（三）实施经营计划和预算的内涵和逻辑
1、经营回顾，识别偏差和不足。各经营单元需对标上期计划和预算，进行经营结果和策略偏差的复盘、回顾和分析，找出对下年经营计划和预算工作的成功经验和失败教训。
2、洞悉市场，聚焦机会和定位。经营单元要进行商业环境、行业需求、竞争格局并对标企业自身进行优劣势和机会分析，识别行业竞争制胜关键，找出自身能力需求，做出下步定位和布局。
3、优化业务，确立模式和组合。明确本经营单元的产品或服务竞争格局，确立下年度经营业务收入的主要来源与结构，成本费用的来源与结构，以及资源配置的来源和结构。
4、围绕策略，制定计划和目标。围绕经营策略，分解制定具体的行动计划和目标，并确保行动计划支撑目标策略达成。
5、提出需求，梳理资源和条件。各经营单元围绕行动计划落地实施，识别并提出需要的人、财、物力的资产和配套管理制度和机制的支持，转化为业务和职能管理部门的核心工作事项。
6、共识目标，形成计划和预算。资源需求保障于行动计划行动、行动计划服务于目标达成、目标达成支撑于经营策略。
总之，经营计划和预算工作是一项系统工程，公司最终形成的文件化显性的经营计划和预算报表实际只是一个过程成果，其背后隐含着大量的逻辑思考和基础工作铺垫。换言之，也只有这样做出经营计划和预算才能对实际经营管理起到牵领和指导作用；否则，所谓的经营计划和预算与实际经营很容易呈现两层皮的脱节现象。
那么制定经营计划的具体步骤有哪些呢？我们以年度经营计划为例：
第一步：由运营管理部门负责，启动年度经营回顾与经营计划编制。
第二步：各部门编制经营回顾与下年度经营计划。
第三步：组织各部门负责人跨部门沟通研讨，根据各部门反馈及公司决策者要求组织专项分析。
第四步：根据专项分析及跨部门研讨，各部门修订完善经营回顾与下年度经营计划。
第五步：各部门向公司决策层汇报下年度经营计划，并根据反馈对经营计划进一步修订完善。
第六步：根据初步确认的经营计划，由财务部门主导，下达编制年度预算的要求。
第七步：各部门、系统根据要求进行预算编制，包括经营指标、人员定编、产品规划、产能计划、采购计划等各个专项的预算。基于预算规划修订完善经营计划，满足资源限制，实现资源的合理投入与调配。
第八步：正式确认下年度经营计划，并逐层分解到具体的岗位和责任人，与年度绩效计分卡共同签字确认。
经营“起点”决定“终点”，也是系统解决公司问题的最佳时机。
要将看不见的经营意志，通过战略、战术、战斗的活动落实到团队成员的每一天的行动中去。
穿越周期，活下去，才有明天，才有未来无限可能。
让过去的过去，让未来的到来。
必须清楚，经营计划要做好需要有一个过程，不可能一开始就准确，执行过程中会出现一些问题，也不可能一开始就全面，需要一些时间的累积，但是如果不去做，永远没有生成有效目标与计划的那一天。而且，经营目标应该要不断提高，这样才能助推经营能力不断提升。
刚性兑付责任

要保证经营分析的严肃性，而且经营分析会要有效果，不能仅仅只有分析，而没有评价和考核。很多企业经营分析没有什么作用，其中一个关键的问题就是没有评价，没有兑现责任。做得不好的不处理，不调整；做的好的，不奖励。经营分析会要以提升绩效为目的，要形成这种氛围，评价是不可少的管理动作。
为了落实各业务单位的责任，企业需要建立严格的目标经营责任制，以及全面预算控制、统一资金控制、资源集约调控、资产风险预警、内部审计与责任追究等制度。而对财务结果的评价就集中体现了这种责任制的兑现。
一般，预算制定好以后，对企业高层管理者的考核指标其实也就相应的出来了，包括利润、销售规模增长和投资。
美的管理之所以能出成效，其中一个关键原因就是责任制兑现。公司与各经营单位签订3年的经营目标责任书，以内部管理契约的形式明确规定公司与各经营单位的权力、义务、责任，使之成为各经营单位的奋斗目标。每个经理人都会对预算指标承担责任，它会在内部形成一种绩效或能力改善的压力机制，并建立起对风险的敏感度。
经营分析会，即是对经营状况的分析，也是一种结果通报的形式，对各项经营指标完成情况进行通报析和监测，帮助企业形成绩效导向的文化。
一个比较典型的例子是美的。
每年的年终总结大会，业绩至上的表现一览无余，一方面，坐在前面的总会是业绩表现好的，而后排则自然是业绩表现差的。这已经成为美的人的一种习惯和思维方式，很多职业经理人说：我们每年都在比，看谁给公司赚的钱多，如果自己做得不好就觉得很没面子，去开会都不好意思坐在前面；另一方面，业绩好的总能获得惊人的回报，而业绩差的则可能“下课”或卷铺盖走人。所以，在这种强势的价值标准下形成了职业经理人的荣辱感。如果连续几个月不达标在美的，总经理可能就要下课（总经理一般是三个月，员工是六个月），绝对不会等到一个年度结束的时候，才对那些经营不力的团队进行问责。
每年，集团会在预算的基础上制定严格的目标考核奖惩办法，考核指标以利润、销售额为主，还包括市场占有率、库存、资金运营效率、费用等指标。一个经营年度下来，每个事业部根据其结果，会生成一个“分数”，这就是经营结果，这个结果会直接影响到事业部总经理与团队的奖金。奖金则是由分数、计提率、利润三者共同构成。不同的分数（经营结果），会影响计提率，计提率乘以利润，就是奖金总额。只要你的绩效分达到八十、九十分以上就会有绩效分红。
事业部总经理的聘期通常是一年，何享健给予事业部总经理的考察期是三个月，如果在三个月未完成指标，则经理人就会“下课”；同样，基层业务员的考察期也只有3-6个月。
在经理人履约期间，随时可能会面临下课的风险，因为美的为了保障这种“契约经营”没有太大问题，会举行月度联席会和半年度经营汇报会。每个月中旬集团总部管委会成员会与各二级产业集团的CEO、副总裁、财务负责人、营运负责人一起开会，各单位汇报上月度的经营情况、预算执行情况、主要出现的问题和下月度的经营预算，以及一些需要协调和解决的重大问题，集团财务部则会发布集团总体的经营情况。
每半年，集团总部管委会成员会与各二级产业集团管委会成员一起到各三级经营单位听取半年度的经营汇报，由各经营单位总经理对半年度的预算执行情况、市场状况、产品情况、管理情况等经营情况进行详细汇报，并做好下半年度的规划。
在这样一个明确的导向下，所有人尤其是干部、经理人只需要想也必须要想的是：如何把自己的业绩做好。所以，在美的内部也就延伸出一个“搞掂”文化，就是你必须搞定事情，搞不定事情，什么都是没有意义的。以绩效为导向，内部的管理就干脆利落，不拖泥带水。
当然，刚性兑付也并不能僵化，对个人和部门的奖励并不能仅仅根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而要参考实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。在这方面，GE有一个生动的案例。在1995年时，GE家电事业部的情况相当不妙。对手在推出低价格、高品质的产品，而GE只能拼命追赶，并发明了几种新产品，改进了生产流程，天天都在提高生产效率。但到年终结算时，该部门的利润还是比原先的预期要低10％，与上一年持平。
相反，塑料行业当年却大获丰收。他们的市场蒸蒸日上，产品缺货的现象不断出现，制定价格时面临一个卖方市场。他们的利润增长了25％，比运营规划要求的还要高10个百分点。
如果只是将实际结果与预算对比考核评价，塑料部门将获得丰厚的资金，而家电部门的所得将少得可怜。但是最终结果，韦尔奇给两个部门的奖励却大致相当。为什么？韦尔奇认为，家电部门的利润虽然低于计划，与去年相比也没有增长。但是该部门的表现（在艰难的环境中）与其主要对手相比却是非常出色的，惠而浦和美泰克公司的业绩要更加糟糕。至于塑料行业，不错，他们的利润超出了计划，但那也有机缘的成分，当时，他们的一个竞争对手的利润增长了30％，另一家更是达到35％。韦尔奇认为他们本来有可能做得更出色，实际却没有，原因在于他们定价策略太过于保守。
所以，韦尔奇给了两个部门旗鼓相当的奖励。对照前面我们讲的制定预算的正确程序，韦尔奇的做法也是与之相符的。家电事业部的做法恰恰关注了那两个问题。

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