稻盛和夫的管理哲学和阿米巴经营，适合中国企业吗？

爱无罪

这两天中国最有名的管理咨询顾问刘润，反思稻盛和夫经营思想和阿米巴模式的文章《稻盛和夫，和他尴尬的阿米巴》成为人们讨论的热点话题。
刘润认为要学习阿米巴，要深刻理解背后的发展过程和经营体系。至少应该理解内部定价的管理体系、单位时间的核算制度、哲学共有的奖励制度、集体主义的文化土壤。否则，阿米巴会成为企业的毒药，不仅事倍功半，而且容易南辕北辙。



一、稻盛和夫的思想体系

稻盛和夫出生于一个贫困的日本乡下家庭，年少时差点因病退学，毕业后进入一家濒临破产的公司从事研发工程师，他有很多技术发明。稻盛和夫27岁创立了京瓷公司、52岁创立了日本第二电信株式会社，这两家企业都从无都有进入了世界500强。
他还在78岁那年，临危受命出任濒临破产的日航CEO，仅用一年时间不仅扭亏为盈，创造了世界航空企业盈利的记录，并且日航还做到了准点率世界第一、服务水平世界第一。
由于稻盛和夫卓越的企业管理能力，他被称为亚洲经营之圣，他开创的阿米巴经营模式也已经成为新的管理学体系。
稻盛和夫的经营思想和方法，影响了世界范围内很多企业。人们自发成立了盛和塾，来学习和传播稻盛和夫的经营理念。在中国也有非常多的企业家成为盛和塾学员，并在自己的企业里引入阿米巴经营方式。
但刘润认为中国企业学习阿米巴经营方式存在误区。稻盛和夫的经营思想有日本独特文化和制度基础，这个“国家土壤”，就是日本企业的两条基本制度：终身雇佣制和年功序列制。中国企业忽略这个文化基础的不同，单纯去模仿阿米巴经营方式很容易失败。
稻盛和夫的经营思想，是由倡导独立经营意识的阿米巴经营和解决工资透明问题的京瓷会计学构成的。而文化基座则是敬天爱人的稻盛哲学，这包括了12条经营原则和6项精进方法，稻盛哲学是用来处理阿米巴经营的定价问题和京瓷会计学的成本问题。



二、阿米巴是关于管理干部的内部赛马机制
阿米巴经营方式虽然也把企业分成很多经营单元，但却不赞成用钱激励。稻盛和夫认为用钱激励，人的行为就会扭曲。人不能为了钱工作，而应该为了内心的愿望和社会的价值而工作。
就这点来说，国内老板在企业推行阿米巴，很容易变成洗脑的工具。稻盛和夫虽然不赞成在工作中用钱激励员工，但却很讲良心。比如稻盛和夫在京瓷公司25周年纪念的时候，把自己持有的所有公司股票都捐赠给了员工。后来稻盛和夫到日航做CEO时，更是一分钱薪水都不要。
国内老板在企业实践阿米巴经营方式，让员工无私奉献时，就应该考虑一下，自己能不能做到像稻盛和夫这样把自己的钱都拿出来分给员工了。否则还不如用钱激励员工。
西方企业切分经营单元，是要按经营单元贡献利润大小分配奖金。而稻盛和夫的阿米巴，虽然也切分经营单元，但只是核算贡献并不因此分配收益。
稻盛和夫认为成果主义会激励企业的各经营单元去争抢企业资源，结果反而使得整体绩效受到伤害。阿米巴经营看重的是整体绩效。阿米巴不把经营单元的考核结果和个人或者团队的收入挂钩。
在阿米巴里，如果一个经营单元表现好，其部门领导会得到提升，承担更大的责任，阿米巴是关于管理干部的内部赛马机制，目的是培养经营人才，让人具备经营意识。
日本的终身雇佣制和年功序列制。保证了员工只要努力工作，就不会失业，而且大概率一辈子都在一家企业里，每年的工资也大都按照在企业的工作年限来决定。
这个文化基础决定了日本企业的员工不用太关注工作中的金钱因素。员工只要彼此合作，共同努力，对企业忠诚，让企业不断发展壮大就可以了。
三、关闭盛和塾，稻盛和夫的敬天爱人
2019年，稻盛和夫关闭了经营36年的盛和塾，目的就是为了避免其经营哲学被滥用。很多人以稻盛和夫思想，以阿米巴经营为名，来宣传推广稻盛和夫并不认可的经营哲学。但如果没有稻盛和夫敬天爱人的良知，得到的结果差之毫厘，谬以千里。
管理没有万能钥匙，好的企业家首先应该是哲学家，这样才能以不变应万变。管理即人心，文化价值观是根本。国内很多咨询公司和企业，在学习和实践稻盛和夫思想和阿米巴经营时，要和中国文化和企业实际结合，不能照搬日本经验。
稻盛和夫是世界公认的经营之圣，在国内也被任正非、马云、马化腾等企业家所推崇，马云就曾经三次登门拜访稻盛和夫。
稻盛和夫一生写了很多书，每一本都成为经典，如《干法》《活法》《心》等。国内企业在学习稻盛和夫经营理念时，一定要活学活用，深入理解，不能简单照搬模仿。

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