浅谈项目经营是企业经营的细胞

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浅谈项目经营是企业经营的细胞--从华为管理经验中汲取适合中小企业管理改善的能量

古往今来，很多著名的军事家都论述了如何才能战争制胜，从我国春秋时代的军事家孙子所著《孙子兵法》到近代西方军事理论家克劳塞维茨的《战争论》，俱着眼于战争哲学、谋划、组织、方法，来论述战争制胜的关键。但打赢战争，还有一个最重要的关键要素就是基层士兵的作战能力，在孙子兵法的始计篇中就已经提出：主孰有道、将孰有能、天地孰得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明为预见胜负的7个关键，士卒孰练说的就是基层作战能力。



      我国著名的现代军事家—林彪元帅总结过一套非常著名的基层作战组织和方法：

• 三三制、四组一队
  
• 四快一慢、一点两面、三猛战术、三种情况三种打法
  
• 敢于刺刀见红
  

其中的三三制、四组一队就是我军行之有效的基层作战单元的编组。三三制指的是以3到4人构成最小战斗单元（小组），战斗小组内每名士兵分工明确，进攻、掩护、支援，在最小战斗单元之上也构建类似的结构，3-4个战斗小组组成一个战斗群（四组一队），小组之间灵活变换位置，每一层次的战斗单位按照分工交替掩护，层层推进，充分发挥出作战主动性高、灵活机动等特点。

三三制的特点首先是变换灵活。根据不同的任务，正三角、倒三角、每个人的角色也可以变换，在实战中可以快速流畅的变换阵型。


其次，指挥方便、沟通成本低。三三制指挥沟通方便，却又能形成完整结构的最小单元，容易形成合力。

第三，松散的战斗单元避免一次性损失过大、快速试错。在三三制里，人和人之间、战斗组之间把握合理的较为松散的距离，避免一发炮弹干掉整个小组，最大程度减少不必要伤亡。

第四，指挥权层层下放。一层层的三角形结构确保了指挥权下放的稳定性和分散灵活的特色。

依靠三三制这种“班长的战争”，我军在解放战争、抗美援朝战争中打出了威风。这种基层作战能力提升的形式和方法也非常适合用到企业经营和商业竞争中，通过三三制来充分建设好一线的作战能力，划小作战单元，配置先进的IT工具，增强小团队的作战实力，让组织更灵活，更轻便，协作能力又强。

华为公司2013--2014年大力发展基层项目经营能力建设，建设“铁三角”来贯彻“班长的战争”这个管理理念，任总在2014的子公司董事赋能研讨会上指出“今天我们的作战方式已经改变了，怎么抓住战略机会点？有了流程IT的支持，以及战略机动部门的建立，未来要通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速呼唤炮火，用现代化手段实施精确打击。这就是我们坚持LTC落地，实现”5个1“及账实相符的目的”

那么“班长的战争”这种灵活、轻便和高效的组织运作，其核心本质是在组织授权和系统支持下的项目任务式的指挥、组织方式。特点是通过授权和指导，支持敏捷且主动意识强的“班长”在意图范围内发挥主动性，用最有效的方式实现组织要求的项目任务。它需要责任、权力、资源、能力、流程和信息系统等多要素的支撑：

责任就是指挥重心下沉，将项目任务经营责任下放；

权力授予就是行政管理和项目任务指挥权力分离，结合清晰的授权规则和责任员工的能力准备度进行合理授权；

资源就是项目任务成员要配置到项目中，由班长管理，快速响应；

关键是流程和信息系统，流程要聚焦作战能力实现，简化但明确，信息系统的支撑是核心，要配置以项目经营管理为核心的信息环境，让项目经营团队和各级指挥官在任何时间和地点都能获取到完成任务需要的信息，实现对项目经营的共同理解。

有了项目经营的“铁三角”，实现了“三三制”编组，更进一步的是真正落地“项目是企业经营管理的基本单元和细胞”这一管理思想，特别是to B业务属性的企业。项目管理是企业管理进步的基础细胞，做好项目经营，可以系统提升员工的能力，管好和经营好一个项目的“班长”，就会具备成为“军长”的潜质。

经营好项目要做好以下几项工作


01、项目管理能力提升，让销售经理、技术专家、交付工程师形成“铁三角”，他们经过实战、轮训、系统学习来提升项目能力。

02、项目经营结果要与激励分配直接挂钩，项目奖的分配权力真正落给项目经理，实现责任义务和权利的对等。

03、公司要从小就实践以项目为中心的经营管理方式，功能部门主要管“建设“，经营作战要下沉到项目经营，这样才能规避公司逐步变大后的”大公司病“，去除冗余。

04、销售组织的经营目标要细化到一个一个“项目“来承载，让公司形成”遍地英雄下夕烟，六亿神州尽尧舜“的业务氛围。

05、项目经营要贯彻项目的概算、预算、核算、决算，让四算贯穿项目经营的各生命周期环节，这其中就是确立财务进项目，确立成本基线（人、财、物）,成本基线是项目四算的基础，项目的成本：人天、差旅、业务应酬、技术服务、公共分摊等都需要确定成本基线。比如：1人天是多少钱，1天差旅基本费用是多少？

06、建立项目统一编码，一切生产要素都需要进项目，尤其是人头，实现项目对应客户、项目对应产品，通过项目的这种对应关系，可以让企业经营者能清晰的看到什么是重点产品，什么是关键客户，来牵引更多的资源配置到重点产品和关键客户上。

07、将功能部门预算和项目预算分开，项目预算强调客户为导向，以项目机会来引导资源的配置，项目人员组成战斗小组去攻克山头，项目收益挂钩项目激励分配。功能部门预算基于重点客户、重点产品、关键能力和品牌，基于规划性预算，要控制在一个最低的基线，功能部门帮项目做事，除去公共分摊，能进项目的要全部进项目，跟项目来要钱，这样会产生功能部门想办法摊费用进项目，而项目经理也会严格控制项目费用，通过这样的矛盾和矛盾的平衡，来制约浪费，让每一分钱都真正用在为客户创造价值上。

08、项目立项就要确定预算，有了预算就可以购买资源，资源都是有偿的，有成本的，功能部门的服务和人员都是资源，项目经理可以权衡项目的需要，也由此引导功能部门的能力建设和预算配置。



华为任总在2015年《将军是打出来的》讲到：“华为最终改革要从以功能为中心转向以项目为中心，以项目为中心实现项目经理有计划权、预算权、结算权，项目预算在项目经理手上，项目经理根据项目需要购买炮弹数量，不能为客户创造价值的组织是多余组织，不能为客户创造价值的流程是多余流程，不能为客户创造价值的人是多余的人，不能为客户创造价值的动作是多余的动作。“

项目经营为企业经营的细胞，就是让各主要生产要素（人、财、物）都通过项目来配置，特别是将财务的预算、现金流的预测与项目的经营全过程挂钩，项目前期的客户交流、投标阶段要投入多少人，预计多少差旅，多少业务费用。合同签订后的项目交付、合同履行需要多少预算，项目预计何时回款，何时变成正向的现金流？而项目经营的这些资金、人才和技术等创造价值的生产要素只有靠管理流程和数字化IT平台支撑的管理体系，靠对人的管理和激励机制，才能整合在一起，发挥出效应。

企业业务不断爬坡扩大规模，获取规模优势，而规模优势的基础就是管理能力的提高，在管理能力不足的情况下盲目扩张其结果就是灾难，而充分的应用和实践数字化IT技术平台是改善管理，提高效率的必由之路。

华为努力推行的LTC、ISC、IFS等变革，讲到底就是实现“项目经营为企业经营的细胞“。而中小企业的实际需求和痛点是什么：也是客户、人、钱这些价值创造生产要素的管理和透视，实践以客户为中心，以项目经营为企业经营的细胞，追求有利润和现金流的项目高效管理。


方行管理平台真正在落实“项目经营为企业经营之细胞“，从项目线索到销售回款，实现全面业务管理、精细的财务分析、严谨的成本管控、智能的数据关联分析，帮助企业能力的建设和发展。总结为两句话是：

1、项目为主线的流程化业务管理，矩步方行
2、数据为根本的实时化动态呈现，见微知著

方行隶属于北京南云信息技术有限公司，总部位于北京。是一款以项目为主线全面覆盖从线索到回款各阶段所涉及的CRM、OA、IM、财务管理、员工信用管理于一体的企业管理移动服务平台，为企业在不同阶段提供定制化的咨询服务和解决方案，助力中小企业高速成长，走向成功！

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