企业经营发展的分析与建议

一个洋葱圈

一、背景分析
X公司有着相对不错的管理基础和团队，上年实现总体销售额1亿元，业绩取得了提升，但距既定目标尚有不少距离，抛开市场竞争与变化因素，在企业经营中我认为还存在如下问题：
1、主营业务精力不够集中，经营资源的分配较为分散，在争取业绩突破的情况下高管的精力应更多的分配到市场开发上。
2、年初确定的重点任务：①实现1.5亿元的销售额，②核心技术实现突破，③核心客户实现突破，战略方向比较清晰，但是落实不够深入，目标缺乏明确的实现路径。
3、激励机制不健全和执行不到位，不能充分调动员工积极性和创造性。
4、市场策略和产品策略不清晰，同时，因缺乏销售预测，导致生产环节的不稳定或节奏紊乱，制约产能和人均效能的提升。
二、经营管理重点工作开展思路
基于上述分析，确定当前重点工作开展思路拟如下：
1、建立公司年度经营目标的分解机制，明确目标实施路径，并进行有效的过程管控。
具体为将公司年度经营目标和重点工作事项（重点事项益集中而不益多）进行分解，列出实施计划。比如：为了促进销售目标完成，需要开发哪些客户，分几个阶段、用什么方式、什么时间完成开发，负责人是谁，把这几项内容相关的工作以表格形式列出计划，依据计划进行实施和月度分析。再比如，研发计划也分解成分阶段的节点，同时也可列出需要补充什么资源，要求什么时间到位等。
计划的作用主要在于控制方向和进度、及时纠偏，将年度经营目标分解为月度、季度的可执行的细节计划，明确目标的实施路径，同时，在月度经营分析会上由板块负责人进行进度的梳理和汇报，便于过程管控和及时纠偏，进而促进年度整体经营目标的达成。
2、加强经营分析会的管控职能
经营分析会除现有内容以外，拟增加①上述分解的重点计划月度实施分析，②进行月度销售预测（到客户、到产品），将市场管控进一步细化。③总经办重点督办事项纳入经营分析会，由业务负责人进行进度汇报，便于控制进度，推动重点事项开展。
3、建立组织绩效管控体系
1）首先将年度经营计划进行层层分解，纳入组织绩效管理，将一线部门与事业部的经营目标通过组织绩效关联起来，通过绩效管理形成合力，牵引事业部年度经营目标达成。其次是进行季度的组织绩效分解与结果测算，将年度经营目标分解成季度目标，并进行过程的管控。
2）组织绩效体系的建立是个自上而下的系统工程，需要组建由管理者、业务骨干组成的绩效管理团队，指定团队人员并制定工作计划，分为项目启动、培训、指标分解、绩效管理实施等几个大的阶段，在过程中需要紧密结合人力资源部、财务部资源共同进行。
3）组织绩效达成结果要与激励挂钩，以求尽可能的调动员工积极性，培育起绩效导向的团队氛围，牵引各板块完成年度经营目标。
4）过程管理：组织绩效管理体系搭建完成后，按照季度进行组织绩效达成结果的计算，从组织绩效角度实现年度经营目标的过程管控，监测业务发展是否是在正确的轨道上。
经营分析会和组织绩效都是目标过程管理的工具，除此之外，组织绩效更大的作用在于牵引各部门向年度经营目标靠拢，形成合力。
4、建立重点工作事项的督导与公示机制
对于公司确定督办的重点工作事项，需在月度经营分析会上由负责人进行汇报，同时进展情况可在管理团队内进行公示。
三、企业经营发展建议
回顾近年公司发展的得失，有几条具有借鉴意义的经验如下：
1、关键岗位（板块负责人）的选人用人是直接关系企业发展好坏、快慢的关键因素之一。关键领导岗位综合能力的强弱和思路清晰与否，直接影响一个板块的生存与发展。
2、重点清晰、资源集中、计划可控是推动业绩提升的有效经验，战略方面适当的做减法。
3、企业不能忽视对员工积极性的调动。尽可能的调动员工的积极性和创造性，逐步构建正向、积极的企业氛围，这需要企业的引导、激励和管理团队的以身作则。氛围对人的影响是潜移默化的，好的氛围能激发员工潜能，自主自发的为企业发展出力，同时利于保持团队的稳定性和人均效能的提升。

阿羽

督办系统，很多供货商都有，针对督促管理和发文管理等这类的：主要是按照流程督促进度，不同人之间流程管理单 节点和进度，政府流程每年都变更，所以这个最好可以自定义的督办，譬如TEEMLINK的督办管理

先疯一族

本来想从管理角度说说看法，但是看到楼上朋友说到天翎的督办管理系统，那我也从信息化角度补充点意见。任正非说：没有执行力一切都是空谈！企业的战略目标和各种规划要想变为现实，就需要在过程有一把强有力的抓手，除了管理措施，毫无疑问督办管理系统这类信息化手段十分重要！很多人以为督办是政务领域的事，实则不然，想粤运交通集团等大型企业都引入了该措施，通过强大的流程和报表功能实现督办工作的自动化流转和可视化精确呈现，让企业在复杂多变的市场竞争环境下更好的实现经营目标。